Trenutno se kitajsko gospodarstvo spreminja v nov razvojni vzorec dvojnega obtoka, globalizacija pa je postala strateška izbira za dolgoročni razvoj kitajskih podjetij.
Kitajska industrija gradbenih strojev kot pionir v Global vodi svet. Z močnim zagonom tehnološkega napredka in industrijske nadgradnje kitajska industrija gradbenih strojev pospešuje širitev v globoko morje, da bi bolje vključila globalne vire in še izboljšala svojo konkurenčnost.
Glede na leta 2025 Global Construction Machinery Proizvajalci 50 močne lestvice (rumena tabela 2025), ki jo je objavila revija International Construction, je na seznamu 24 azijskih podjetij, med katerimi jih je 13 iz Kitajske. XCMG in Sany se uvrščajo na četrto oziroma šesto, tržne delnice pa 5,4% in 4,6%.
Omeniti velja, da japonski Komatsu ostaja najboljši proizvajalec gradbenih strojev v Aziji. Lani je dosegla prodajo v višini 26,624 milijarde ameriških dolarjev, kar je 5,2% v primerjavi s preteklim letom. Njegov tržni delež se je v preteklem letu povečal z 10,4% na 11,2%, kar je še dodatno zožilo vrzel z ameriško gosenico. Prodaja Caterpillarja se je lani zmanjšala za 7,7% na 37,844 milijarde ameriških dolarjev, njen tržni delež pa se je znižal na 15,9%.
Kot privrženec globalna razširitvena pot Komatsu ponuja pomembne reference za svoje kitajske kolege v procesu globalizacije kitajske industrije gradbenih strojev.
Za podjetja, ki se premikajo z regionalnih trgov na globalne trge, obstajajo trije glavni prehodi: najprej obstajajo prosti trgi po vsem svetu, ki jih je mogoče izkoristiti; Drugič, obstajajo globalni viri, ki jih je mogoče integrirati; Tretjič, soočili se bodo s konkurenco najboljših svetovnih podjetij. To pomeni, da mora v industriji gradbenih strojev, ki temelji na obsegu za konkurenco, če stoji na današnjem izhodišču, imeti bolj vnaprej videti vizijo za globalni pogled.
Torej, kako je Komatsu, ki je doživel gospodarski propad med drugo svetovno vojno, povojno gospodarsko okrevanje, izgubljenimi desetletji in obdobje nizkih rojenih stopenj in starajočega se prebivalstva, postal vodilni in trajni prvak globalne industrije gradbenih strojev?
1, Globalizacijsko potovanje Komatsu
1. čezmorsko raziskovanje (1956 - 1970): konsolidacija domačega trga in raziskovanje izvoza izdelkov
Leta 1921 je Kudo Toshio odprl servisno delavnico v rudniku bakra v mestu Komatsu, prefekturo Ishikawa, Japonska. To je bilo izhodišče Komatsuja.
V tridesetih letih prejšnjega stoletja je japonska vlada poiskala kmetijsko mehanizacijo. Komatsu je pripravil prvi japonski kmetijski traktor tipa in začel vstopati v sektor kmetijskih strojev. Po drugi svetovni vojni se je Japonska kot poražena država soočala s skrajnim pomanjkanjem hrane. Vlada je začela obsežno obnavljati nova kmetijska zemljišča, kar je privedlo do nenehnega povečanja povpraševanja po traktorjih in buldožerjih na Japonskem.
Leta 1952, ko je Japonska ponovno pridobila svoj status suverenega naroda in član mednarodne skupnosti, je Komatsu začel širiti svoj čezmorski trg. Leta 1955 je izvozila buldožerje v Argentino in leta 1956 podpisala pogodbo za izvoz gradbenih strojev na Kitajsko. Leta 1958 je v Indiji ustanovila svoj prvi urad za zvezo. Oprema za kmetijske stroje, ki so jo zastopali traktorji in buldožerji, je bil takrat glavni izdelek za izvoz.
Prelomnica strategije globalizacije Komatsuja se je zgodila v šestdesetih letih prejšnjega stoletja. Vedno je obstajala gola gora, ki je Komatsu ni mogel premagati - Caterpillar. Takrat je bila Caterpillarjeva lestvica desetkrat večja od Komatsuja, njegova kakovost izdelka pa je bila daleč boljša od Komatsuja. Vendar se je pred šestdesetimi leti Komatsu v glavnem razvil domače in njegovo mednarodno poslovanje se ni ukvarjalo z neposrednim soočenjem z Caterpillarjem.
Leta 1963 se je japonska vlada odločila, da bo začela izvajati liberalizacijo kapitala. Kot prvo obsežno tuje vloženo podjetje, ki vstopa v Japonsko, je bilo projekt skupno podjetje med Caterpillarjem in japonsko težkimi industrijami Mitsubishi. Zaradi tega se je Komatsu soočil z vplivom Caterpillarja neposredno na domačem trgu. Takrat se je veliko govorilo, da če bo Caterpillar pristal na Japonskem, Komatsu ne bo več obstajal v treh letih.
Da bi se spopadel s pritiskom Caterpillarja, je Komatsu začel izvajati "načrt", katerega cilj je presegati japonski industrijski standard JIS, lansirati TQC (skupni nadzor kakovosti, celovito upravljanje kakovosti) in izboljšati 3, 000+ buldožerjeve dele. Sčasoma je sprožila srednje velike buldožerje, ki bi lahko tekmovali z Caterpillarjem. Hkrati je Komatsu zaporedoma sodeloval z American Cummins (motorji), Biscaro (Hydravlična tehnologija) in mednarodnim Harvesterjem, da bi nadoknadil tehnične pomanjkljivosti
Za dohitevanje ključnih tehnologij.
S spodbujanjem primerjave trajnosti srednje velikih buldožerjev proti Caterpillarju v "načrtu" je Komatsu stabiliziral svoj vodilni položaj na trgu buldožerjev na Japonskem. Leta 1977 so bili prihodki Komatsuja od buldožerjev na Japonskem 2,5-krat večji od gosenic.
2. Postavitev zmogljivosti (1971-1985): iniciatirajte globalno konkurenco in pozorno spremljajte Caterpillar
Po stabilizaciji domačega trga se je resnična zgodovina globalizacije Komatsu začela okoli leta 1970.
Leta 1971 je japonski jen s propadom sistema Bretton Woods opustil svoj sistem s fiksnim tečajem in sprejel sistem plavajočega tečaja. Med letoma 1971 in 1985 je menjalni tečaj japonskega jena dlje časa ostal na trendu.
V tem ozadju je brazilska vlada pod pritiskom deviznih rezerv, ki sta ji sledila mehiška vlada in indonezijska vlada, zaporedno povabila Komatsu k ustanovitvi tovarn v svojih državah za dosego lokalizacije izdelkov v državah nakup. Komatsu je izkoristil priložnost za spodbujanje gradnje tovarn v tujini in postopoma doseganje lokalizacije.
Po sporazumu o Plaza leta 1985 je japonski jen hitro cenil, Komatsu pa je pospešil gradnjo svojih čezmorskih baz, s čimer je spodbujal ustanovitev lokalnih tovarn v razvitih državah, kot so ZDA, Združeno kraljestvo in Nemčija.
Medtem Komatsu še vedno natančno spremlja svojo rivalsko gosenico. V 1972-1973 je Komatsu predlagal "načrt B", s tekmovalno miselnostjo, da je "napad največja obramba", in predstavil slogan "dohitevanja in preseganja gosenice".
Za razliko od Caterpillarjeve strategije, da se osredotoča na poslovno evolucijo, je bila temeljna ideja Komatsu v tem obdobju uporabiti razvoj izdelkov in zmanjšanje stroškov kot orožje ter povečati tržni delež njegovih izdelkov z razvojem izdelkov, ki presegajo proizvode Caterpillar.
Konkretno, Komatsu se je osredotočil na razvoj buldožerjev z velikimi toni in spodbujal njihovo širitev v tujini, s čimer je sprva vzpostavil učinek blagovne znamke. Leta 1968 je Komatsu začel izdelovati hidravlične bagerje prej kot Caterpillar. Na podlagi prihodnjega razvoja potreb po industriji od inženirske gradnje do gradbenega trga je Komatsu svoja raziskovalna in razvojna prizadevanja usmeril na hidravlične bagerje in nakladalce ter spodbujal iteracijo in nadgradnjo izdelkov.
Poleg tega so ZDA med letoma 1970 in 1980 zaporedoma doživele dve naftni krizi, kar je privedlo do nenehnega zvišanja cen surove nafte in vplivalo na tradicionalne industrijske velikane. Izdelki Komatsu imajo dobre lastnosti varčevanja z gorivom, pri čemer izpolnjujejo zahteve za varčevanje z gorivom, ki jih prinaša naftna kriza
Z uporabo vodilne hidravlične tehnologije in izkoriščanjem priložnosti, ki jih je prinesla naftna kriza, je uspešno vzpostavila trdno oporo v ZDA, postopoma gradila trden tržni položaj na ameriškem trgu in dosegla povečanje prodaje in tržnega deleža. Leta 1984 se je prodaja Komatsuja na ameriškem trgu povečala s 130 milijonov ameriških dolarjev na 300 milijonov ameriških dolarjev, njen tržni delež na ameriškem trgu gradbenih strojev pa je dosegel 10%.
3. Globalna integracija (1995 -): izboljšati učinkovitost z globalno integracijo in določiti strateške trge
Z zaključkom postavitve čezmorskega trga in upočasnitvijo gospodarske rasti na zahodu se je doba visoke rasti končala.
Leta 2001 se je Komatsu soočil s krizo primanjkljaja. Tako kot številna druga japonska podjetja je tudi Komatsu v procesu spodbujanja poslovne diverzifikacije v razmeroma dolgo časa v preteklosti vzpostavil veliko različnih podružnic. Vendar pa so z upadom gospodarskih razmer mnoga od teh podjetij postala podjetja, ki ustvarjajo izgube.
Komatsu se je soočil s to krizo, začel izvajati reformo poslovne strukture in temeljit pregled vseh poslovnih segmentov. Ko gre za vprašanje poslovnih združitev in reorganizacij, je temeljno prepričanje Komatsuja, da "ne glede na to, kakšen posel gre, le s tem, da lahko ena izmed najboljših položajev na svetu zmaga v močni konkurenci in preživi."
Zaradi tega je Komatsu nenehno izvajal izbiro in koncentracijo svojega poslovanja in izdelkov. Politika, ki ji je takrat sledil, je bila, da "lahko le s svojo edinstveno tehnologijo te tehnologije dosežejo cilj celovitega učinka in si prizadevajo, da bi podjetje postalo prvo mesto ali drugo mesto na svetu."
Medtem Komatsu spodbuja globalne konsolidirane operacije, katerih osnovna vsebina vključuje naslednja dve točki: (1) Glede delovanja temeljito spodbuja lokalizacijo v državah vstopnih držav. (2) Proizvodnja izdelkov, ki temeljito daje japonski pristop k lokalnemu območju.
Namen globalnega delovanja združitve Komatsuja je pridobiti sprejemanje lokalne družbe s temeljitim izvajanjem lokaliziranega upravljanja in imenovanjem lokalnih uslužbencev kot kadrov upravljanja s pričakovanjem vzpostavitve mehanizma delovanja, ki je ukoreninjen v lokalni skupnosti. Hkrati so prepričani v konkurenčnost domače proizvodnje izdelkov na Japonskem, vendar ne počivajo na lovorikah. Namesto tega si prizadevajo za odličnost in temeljito spodbujajo proizvodnjo japonskega sloga v lokalnih tovarnah. Ker je "Japonski Komatsu" izvor "Komatsu sveta".
Poleg tega Komatsu še naprej napreduje svojo globalizacijsko strategijo, vzporedno pa je poglobljen razvoj v Evropi in širitev v azijsko-pacifiški regiji. STO je bil ustanovljen leta 1995, kar je zmanjšalo tarifne in necarinske ovire med državami ter spodbujalo rast mednarodne trgovine. Azijske države so se v gospodarstvu hitro povečale s povečanjem izvoznih priložnosti s pridružitvijo STO in privabljanjem velike količine neposrednih tujih naložb z izboljšanjem pravnega in regulativnega okolja. Komatsu se je prilagodil časom in zaporedno ustanovil lokalizirane tovarne na Kitajskem, na Tajskem in v Indiji.
2. Dva glavna spoznanja iz globalizacije Komatsuja
Globalno vodstvo Komatsuja in jedro tega, kar se imenuje "model Komatsu", izvirata iz dveh vidikov: eden je ohraniti svoj vodilni položaj na proizvodnem področju, drugo pa spodbuja lokalizacijo operacij.
1. Vzdrževanje proizvodnega vodstva
Tehnološko vodstvo in obseg v proizvodnji sta temelj globalne konkurenčnosti. Komatsu je od svojih zgodnjih dni konkurence z gosenicami na domačem trgu vedno pripisoval velik pomen za raziskave in razvoj izdelkov. Za zagotovitev vodilne proizvodne zmogljivosti ima Komatsu predvsem tri značilne lastnosti:
• Projekt absolutne prednosti pri razvoju izdelkov
Komatsu ne sprejme egalitarnega pristopa pri razvoju izdelkov. Komatsu verjame, da je le z maksimiranjem svojih zmogljivosti na področju, v katerem se odlikuje, lahko originalni in s tem izboljša prepoznavnost blagovne znamke. Za razvoj personaliziranih izdelkov in tehnologij je Komatsu sprožil nov mehanizem za razvoj izdelkov, znan kot "Projekt Absolute Advantage".
Projekt, priznan kot "projekt absolutne prednosti", mora izpolnjevati naslednje zahteve: najprej mora imeti izjemne funkcije v več pomembnih kazalcih uspešnosti ali specifikacij, da konkurenti ne morejo dohiteti, tudi če traja nekaj let. Drugo je, da se stroški v primerjavi z obstoječimi izdelki zmanjšajo za več kot 10%, viri, prihranjeni iz tega dela, pa se uporabljajo za doseganje absolutne prednosti.
• Celoten razvoj in proizvodnja temeljnih komponent
Proizvodnja se izvaja tam, kjer je povpraševanje. To je temeljno načelo Komatsuja, vendar obstaja ena izjema od tega načela: "skupščine razreda A" se v celoti proizvajajo v tovarnah Komatsuja znotraj Japonske.
Za tem se skriva ne le upoštevanje lokalnega nadzora nad osnovno konkurenčnostjo, temveč tudi upoštevanje sodelovanja v dobavni verigi. Po eni strani bo ločitev raziskav in razvoja od proizvodnje močno omejila učinkovitost inovacij in uporabe izdelkov. Po drugi strani pa, če lokalna dobavna veriga ni zrela, bo tudi omejila preobrazbo inovacij. Dokler obstajajo ustrezne zmogljivosti industrijske verige znotraj Japonske, se načelo Komatsuja o koncentraciji proizvodnje temeljnih komponent znotraj Japonske ne bo spremenilo.
• Spodbujanje sistema tovarniških tovarn staršev, ki bo prenesel japonsko proizvodnjo v lokalno območje
V devetdesetih letih prejšnjega stoletja, medtem ko je Komatsu promoviral svojo globalno tovarniško postavitev, kljub temu, da ga je omejila domača raven plač, je še vedno ohranjala svoje obsežne projekte buldožerjev, tovarna motorjev, napredne dele s tehnološkimi prednosti in tovarna hidravličnih strojnic, ki jih je močno vložila v gradnjo, znotraj Japonske.
Komatsu je glede na tovarniški proizvodni sistem predstavil sistem "matične tovarniške tovarne". Za isti model izdelkov, proizvedenih v tujini, mora biti matična tovarna odgovorna za QCD (kakovost, stroški in čas dostave) odvisne tovarne. Kadar koli se v čezmorski tovarni uvede nov model, bodo tehniki iz matične tovarne zagotovili smernice o javnih naročilih, upravljanju stroškov in upravljanju zalog s pomočjo poslovnih potovanj ali spletnih sestankov.
Matere tovarne na Japonskem morajo usposabljati lokalne kadre in zaposlene, da dosežejo prenos tehnologije. To nikakor ni naloga, ki bi jo lahko opravili zgolj redki Japonci, ki so tam nameščeni. Izbrati je treba primerne kandidate za vodilne kadre med lokalnimi kadri in zaposlenimi za usposabljanje za razširitev in okrepitev višje vodstvene ekipe.
2. Spodbujanje lokalizacije operacij
Cilj globalizacije Komatsu je doseči "lokalizacijo operacij". Od zgodnjega začetka čezmorske tovarne gradnje je bil Komatsujev pristop vedno ta, da ne glede na to, v katero državo je vgrajena tovarna, bi moral biti resnično lokalni proizvodni obrat in ne preprost montažni obrat.
"Zaupanje delovanja čezmorskih podjetij lokalnim prebivalstvom" je temeljna politika Komatsuja. Najboljši voditelji čezmorskih proizvodnih baz Komatsu so večinoma domačini in v veliki meri je moč odločanja delegirana na domačine.
Vzemite Kitajsko kot primer. Komatsu je začel razmišljati o ustanovitvi prodajne mreže na Kitajskem okoli leta 1995, poleg tega pa je bilo tudi obdobje, ko je z neposrednimi naložbami začelo izvajati lokalizirano proizvodnjo na Kitajskem.
Takrat na Kitajskem je bilo primanjkovanih prodajnih omrežij in tega cilja ni bilo mogoče doseči s pridobitvijo obstoječih omrežij. Komatsu se je odločil ustanoviti agencijo v vsaki od 31 provinc in jih zaupal Kitajcem.
Zaradi pomanjkanja sredstev med kitajskimi agenti je Komatsu zagotovil opremo, ki je še vedno v lasti Komatsu v prodajalnah agencij za ogled, kar je uporabnikom omogočilo ogled dejanskih izdelkov in tudi preskusne pogone. Na ta način za agencijske trgovine ni treba kupiti teh prikaznih naprav od proizvajalcev trenutno dokončno. Zato je bolj ugodno, da agenciji omogoči, da se osredotoči na prodajo izdelkov.
Komatsu bo promoviral model "ZERO CIRKULACE Inventory", ki ga je izvajal na kitajskem trgu na druge regije sveta. Končni cilj "inventarja ničelnega obtoka" je v celoti doseči "vizualizacijo zalog" z zmanjšanjem inventarja trgovcev na nič, da bi se izognili situaciji, ko trgovci mučijo pretirani inventar.
Glede na lokalizacijo izdelkov je bil razlog, da so izdelki Komatsu uspeli pridobiti oporo in prejemati ugodne ocene na kitajskem trgu, je ravno zato, ker je Komatsu zagotovil gorivno in trajne hibridne bagerje, ki ustrezajo zahtevam kitajskega trga, za katerega je značilna visoka intenzivnost uporabe.
Glede na lokalizacijo dobavne verige ima Komatsu poleg osnovnega "komponent razreda A" organizacijo dobavne verige na Japonskem, imenovano "zelena tuja zveza". Med velikimi podjetji sta dve tretjini sestavljeni iz majhnih in srednje velikih podjetij, ki že dolgo dobavljajo komponente Komatsu. Namen tega združenja je omogočiti članom podjetjem, da delijo izkušnje Komatsuja in njegovih sestrskih podjetij pri upravljanju kakovosti in tovarniškemu delovanju, s čimer se izčrpno poveča celotno raven zunanjih podjetij.
Po vstopu na kitajski trg je Komatsu ustanovil kitajsko različico "zelenega zunanjega združenja". Medtem ko je člana podjetja japonsko "zeleno zunanje združenje" pozval, naj vlagajo in ustanovijo tovarne na Kitajskem za lokalno proizvodnjo, je Komatsu tudi močno podpiral dobavne verige lokalnih zunanjih zadružnih podjetij na Kitajskem.
Nazadnje, kar zadeva organizacijsko lokalizacijo, zgodnjih 16 podružnic na Kitajskem ni samostojno obravnavalo zadev, kot so osebje, finance in pravne zadeve. Za te zadeve za upravljanje je sprejet pristop, da jih enotno ravna z regionalnim sedežem Komatsuja na Kitajskem. Ta pristop je tudi pogoj za lokalizacijo višjega vodstva podružnic.